Il cambiamento è una delle costanti della vita di un’azienda: cambiano persone, tecnologie, mercati. Essere capaci di affrontare i cambiamenti senza farli diventare critici è una caratteristica fondamentale di quelle organizzazioni che hanno una maggiore longevità ed “agilità”.
Magari hanno un modello organizzativo snello, orizzontale, capace di auto-gestirsi. Oppure sono fortunate o hanno investito bene, ed hanno a bordo degli asset strategici, come tecnologie o persone visionarie, che permettono loro di fare la differenza quando serve.
O magari si preparano per tempo.
D’altronde, quando sai che il cambiamento è una costante, puoi considerarlo un megatrend e prepararti. Un megatrend è una tendenza che ha caratteristiche certe: la direzione e l’impatto su società e mercati. Un buon lavoro di foresight strategico, tipico dei futures studies, ti permette di sfruttare queste tendenze ed agire di anticipo sui cambiamenti.
Gli studi di futuri (futures studies) sono nati attorno agli anni ’60, da ambiti di ricerca militare (war games), e si sono poi evoluti. È famoso il “metodo SHELL”, che permise all’attuale gigante del petrolio di trasformarsi da piccola organizzazione, in una delle più importanti compagnie del settore, proprio grazie alle anticipazioni che fu in grado di mettere in atto.
Anticipare però non vuol dire “prevedere”: nessuno può sapere con certezza cosa accadrà nei possibili futuri, nemmeno la più evoluta delle IA. Anticipare vuol dire “prepararsi” alle opzioni più plausibili, arrivare prima dei tempi, essere pronti – evitando lo stress delle incognite e della complessità.
I lavori di foresight stanno diventando sempre più un asset strategico per le organizzazioni che vogliono innovare più rapidamente, evitare zone di crisi, aumentare resilienza e longevità. Anche UNESCO definisce le competenze di futuri come immancabili per quelle aziende che, oggi, vogliono essere competitive.
Gli studi di futuri non sono semplici piani industriali e né forecast che tendono a ripetere, algebricamente, delle medie di dati dallo storico (“ieri”), proiettandole sul domani. I lavori di foresight si muovono di certo da una migliore comprensione del presente e dello storico, basata sulla raccolta dei dati, ma si concentrano sulla scenarizzazione.
Costruire scenari permette all’organizzazione di: conoscere lo “stato dei futuri” interno all’azienda (un insieme di conoscenze, bias, prospettive, paure che gettiamo sul domani); mettere alla prova piani e visioni aziendali; sperimentare scenari possibili in anticipo, per prepararsi ed essere pronti agli eventi.
Anticipare significa aver già deciso come muoversi prima ancora che le cose accadano. In alcuni lavori condotti in grandi aziende americane, ad esempio, erano stati simulati scenari di pandemia globale e quando è arrivato il Covid-19, questo ha impattato meno sull’azienda e sulla salute dei collaboratori.
Anticipare permette di allocare risorse, definire procedure, informare e formare personale in tempi di agio e serenità. Anticipare è un po’ mettere in atto l’adagio latino: Si vis pacem, para bellum.
Un lavoro di foresight è condotto sempre in gruppi trasversali e questo permette anche alle persone, oltre che all’organizzazione, di ridurre il senso di paura ed incertezza, perché fornisce una mappa di scenari e di elementi che ci indicheranno, un passo dopo l’altro, verso quale futuro stiamo andando e ci daranno modo di avere in mano le azioni già pronte per affrontarlo.
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